이와 더불어 개발자의 전문성이 결여되면 개발시간이 오래 걸리고 과제 진행이 목표치에 이르지 못하는 경우가 발생할 수 있으며, 특히 개발 팀장의 지식이 조직원보다 적을 경우 팀을 리드하는데 문제발생의 소지가 다분하다.
도시가스 연구개발 활성화를 위해선 연구소를 ‘Cost center가 아니고 Profit center로’ 운영하면 된다고 본다. 도시가스의 연구개발 분야는 제조 및 Process관련 산업에서의 경우와는 달리 그 범위가 광범위하고 그에 따른 다양한 전문지식들이 복합돼야 하는 성격을 갖고 있다.
도시가스회사는 자체적으로 제조업을 보유하고 있지 않은 경우가 대부분으로 기기 개발 등의 상품화 과제는 기술적으로 완성된다해도 상품화되기까지는 제작상의 문제, 판매조직의 문제, 판매후의 A/S문제 등을 안고 있기 때문에 이런 종류의 과제도출 또한 매우 제한적이다. 그리고 과제 종료 후 현업 혹은 회사에서 필요로 하며 연구원이 소화할 수 있는 기술적으로 유사한 분야에서의 지속적 과제도출도 역시 어려운 점이다.
이런 측면에서 사업전략과 연계된 연구개발 전략의 수립이 필요하다. 연구개발 전략은 사업전략의 일부분으로서 사업전략과의 일체화가 요구되며, 이를 위해서는 연구개발의 전략적 역할에 대한 사업부문과 연구개발부문의 공동인식이 필요하다.
연구개발 전략 수립을 위해서는 사업의 비전, 사업의 portfolio 등의 사업전략에 대한 이해가 필요하며, 연구개발시 필요한 해당기술의 대내외적 환경분석과 자사의 기술자원분석을 통해 기술 portfolio를 작성해야 한다. 이를 통해 중점핵심기술을 선정하고 자체적으로 소화하며, 주변기술은 아웃소싱해 기술개발의 효율성을 높여 나가야 한다.
이런 과정으로 신중하게 선택된 기술은 지속성을 유지할 수 있으며, 기술개발에 참여한 연구원의 전문성도 향상 될 수 있다.
여기에서 중요한 점은 연구개발과정에서 나타나는 중간 결과물의 내용은 항시 사업부서 혹은 나중에 결과물을 이용할 부서와 공유를 해야 한다. 잘못하면 연구방향이 실용화와는 괴리가 있을 수 있기 때문이다. 내부고객의 needs에 부응하지 못하는 경우다.
연구개발이 완료되면 결과물의 사용부서로의 이관 혹은 접목이 필요하다. 여기에서 연구원의 자세가 중요하다. 즉 ‘나의 역할은 연구하고 도면 그리고 샘플을 만들어 주면 다한 것’이라고 착각을 해서는 안된다. 연구원은 문제 해결의 주역이고 비즈니스에 직접적인 공헌자이며 고객에게 새로운 가치를 제공해 주는 역할 수행자로 인식해야 한다. 그러기 위해서는 경우에 따라 개발 결과물과 함께 개발자도 사업부서로 함께 이동해야 한다.
연구개발의 주체는 연구원이며 project 단위의 리더 즉 팀장의 역할이 매우 중요하다. 팀장의 역할은 전략기획자로서 project 목표의 설정과 이의 달성을 위한 전략수립과 Scheduling, 팀내 응집력 조성 그리고 기술적 문제점 파악과 대안제시를 할 수 있어야 하며 팀 내외부의 의사소통 구심점역할을 해야 한다.
또한 정신적 자세 측면에서 팀장은 주인의식이 있어야 하고 성공을 위한 강한 에너지와 열정, 부문별 목표보다는 조직전체를 생각하는 팀정신 소유자여야 하며, 자신감을 갖고 팀원을 격려하고 활력을 줄 수 있어야 한다. 이런 과정에 선행돼야 할 원칙은 가용자원의 ‘선택과 집중’이다.
즉 한정된 가용자원을 효과적으로 활용하고 질적 수준을 제고하기 위해서는 경쟁력 있는 분야에 선택해 집중투자 해야 한다. 여기서의 가용자원은 인적 및 물적 자원을 의미한다. 가용자원의 효율적 활용은 회사 내에서만 적용 될 수 있는 것이 아니고 타 회사 혹은 타 기관과의 공동연구 및 협력관계를 통해서도 이루어질 수 있을 것이다.